Métabief est une station de moyenne montagne dans le massif du Jura qui a entamé sa transition vers l’après ski en raison du changement climatique. Son économie dépend encore principalement du tourisme et de la neige mais elle est déjà percutée par les impacts climatiques et le sera plus encore demain ; dès lors, elle a fait le choix d’anticiper dès maintenant en pensant à l’après. Elle est considérée comme pionnière en la matière en Europe.
Concrètement, ses responsables ont décidé d’envisager la fin du ski alpin dans la station à l’horizon 2030-2035 et d’adopter une stratégie cohérente en conséquence : renoncer à investir dans le renouvellement des remontées mécaniques, développer des activités outdoor (VTT, trail, marche nordique…), etc.
Olivier Erard a tenu le rôle de directeur de la station durant plusieurs années. Depuis 2019, son temps de travail est dédié à cette ingénierie de transition. Pour le site Dixit.net, il raconte comment la station en est arrivée à la décision de renoncer à son modèle et rediriger ses activités, les implications de cette décision, et les premières leçons qu’il en tire.
Les extraits ci-dessous sont issus d’un entretien mené par Frédérique Triballeau, chargée d’études chez Dixit.net, paru en mai 2023.
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A l’origine de ce choix de redirection
« Ce qui fait une station de ski, ce sont ses remontées mécaniques, qui pèsent pour 70% des coûts, que ce soit en investissement ou en fonctionnement. Après mon arrivée à la direction en 2012, je me suis rendu compte que certaines de nos remontées mécaniques dataient des années 80, s’usaient anormalement et avaient des soucis de sécurité. Les analyses ont alors montré qu’il fallait les retirer et les remplacer par deux télésièges plus performants, plus longs, plus rapides… Ce qui représentait un investissement de 15 millions d’euros.
(…) Alors on s’est vraiment posé la question : puisque la durée minimale d’amortissement d’une telle infrastructure est de 20 ans, a-t-on au moins 20 ans de garantie de ski alpin ? J’ai commencé à compiler les données climatiques et à questionner mes collègues de terrain qui s’occupent de la neige de culture. Cela nous a permis, en 2017, de se mettre d’accord sur un scénario : on risque d’avoir un hiver sur deux sans neige en-dessous de 1 000 m, bien avant 2030. Le risque d’investissement dans ces télésièges qui démarraient à 900 m était donc très fort. C’était un moment de choc », qui a conduit à la décision de ne pas réaliser cet investissement et donc d’acter un arrêt du ski à moyen terme. [Il précise ensuite, concernant la sécurité des infrastructures actuelles : « On s’est ensuite rendu compte qu’on pouvait encore avoir une visibilité à 20 ans en conservant les remontées mécaniques existantes, à condition de remplacer les massifs en béton autour des pylônes métalliques et d’adopter une maintenance plus préventive »].
Le temps du deuil, de l’acceptation et de la projection
« La culture des modèles financiers des domaines skiables est fondée sur l’amélioration continue de la qualité de services pour les clients, ce qui veut dire toujours plus de débits, toujours plus de confort, toujours plus de vitesse. Nous, ce n’était plus le cas.En plus, on avait injecté le virus de la fin du ski [avec la décision de non-renouvellement]. Il y a eu un temps assez dur d’acceptation, qui s’est traduit par « On y va, on n’a pas le choix ». C’était flou d’imaginer la fin du ski à Métabief dans peut-être moins de 20 ans.
Il y a eu une forte attente de mettre quelque chose à la place, une envie de remplir le vide qui s’ouvre. C’est angoissant : non seulement la station va mourir, mais on ne sait pas ce qu’il y a après. Il y a eu des idées classiques, comme la diversification des activités, mais on se rend très vite compte que rien ne peut remplacer le ski économiquement. Philippe Alpy, le président du syndicat, a joué un rôle déterminant dans le portage, car il a pris la posture de l’élu capable d’annoncer la fin du modèle sans savoir vraiment où aller. Il fallait se mettre en marche, y travailler, mais sans paniquer et sans répondre trop vite à la question.
(…) La première fois que j’ai sorti des graphiques sur les tendances, fin 2017, les élus ne voulaient pas les voir. Mais on avait travaillé ces scénarios climatiques avec les collègues de terrain : c’est ce qui faisait notre force. Ils ont été confrontés aux expériences locales. Ce huis clos a été essentiel pour passer ces caps difficiles, qu’on peut qualifier de deuil et d’acceptation. C’est un processus qui a pris un an. (…) Je le sais maintenant – je ne le savais pas à l’époque – mais dans une organisation, les gens n’adhèrent pas spontanément à un objectif commun. Un objectif se construit à partir des compromis qu’ils peuvent faire. »
Construire et opérer la transition
« Fin 2018, j’ai lâché mon rôle de directeur de la station pour accompagner ce changement. Par exemple, j’ai accompagné un magasin de sport qui a investi dans de nouveaux parcs de VTT. Ça a fonctionné, et je me suis pris au jeu de me dire qu’il y avait d’autres champs des possibles. »
« Depuis 2019, mon temps de travail est donc dédié à cette ingénierie de transition. La première question a été d’explorer le champ des possibles. J’ai investigué tout ce qui pouvait être réaliste en diversification. Il a fallu contrer les aspirations à vouloir « disneylandiser » la montagne. Mais cela a été relativement facile, car le massif est très riche en biodiversité, il y a beaucoup de pastoralisme et d’exploitations forestières, ce qui a très vite réduit les possibilités.
J’ai projeté un chiffre d’affaires potentiel optimal à terme, qui divisait par 4 celui qu’on connaît aujourd’hui. J’ai aussi essayé d’estimer le poids de l’économique du domaine skiable dans l’ensemble de l’économie touristique. C’est de l’ordre de la moitié, c’est donc loin d’être négligeable. Si on se contentait des activités hors neige sur la station, alors l’arrêt du ski alpin entraînerait l’effondrement de l’économie touristique du territoire. La porte de sortie est de travailler à une échelle territoriale beaucoup plus large que la station. »
« Pour le moment, on continue de maintenir le ski, on transforme ce qui est transformable, mais sans exagérer. Par exemple, on a transformé la luge d’été en luge sur rail. On a développé des pistes VTT, mais on est arrivé désormais à une étendue maximale. Le dernier maillon est de déconstruire les bâtiments en front de neige, qui sont anciens et qui sont des passoires énergétiques, pour faire un seul bâtiment, type pépinière, où se retrouverait tous les opérateurs outdoor, qui vont sûrement créer de nouvelles choses en étant ensemble ».
Comme le dit par ailleurs Philippe Alpy, président du Syndicat Mixte du Mont d’Or : « hier c’était la station qui faisait le territoire. Désormais c’est le territoire qui va faire la station ».
Transformer les pratiques et les mentalités
« Il a fallu renoncer à des investissements. On a été renvoyé à une image de ringards. Les élus trouvaient qu’on manquait d’ambitions, qu’on était des bras cassés … C’était la course à l’échalotte, il fallait faire mieux que les autres. On a alors réussi à repositionner la tendance en montrant qu’on innovait en travaillant avec l’existant, que c’était beaucoup plus difficile de maintenir des appareils que d’acheter des neufs et qu’il nous fallait être beaucoup plus inventifs. Quand j’ai rencontré le maître d’œuvre des remontées mécaniques, je lui ai dit que j’avais besoin d’un artisan qui travaille avec la matière telle qu’elle est. C’est sans aucun doute plus difficile. »
« En 2012, quand je suis arrivé [à la direction de la station], il n’y avait pas de fiches de postes, pas d’organigramme, pas de RH, alors qu’il y avait 50 équivalents temps plein… J’ai créé une fonction RH en 2014 par consolider les parcours professionnels et revenir à l’essence des métiers, pour intensifier et développer chaque compétence. On a aussi mis en place des parcours de formation : on y dédie 3% de notre masse salariale, alors que la réglementation demande 1%. On se qualifie d’entreprise apprenante. Je suis convaincu que la transformation des organisations se joue là. »
Changer de regard
« Quand on m’a donné, en 2006, le dossier neige de culture [type de neige souvent appelée « artificielle » qui est énergivore et prélève dans les ressources en eau], je venais du secteur de l’environnement ; je me suis donc dit que j’allais « dézinguer » le projet. Puis, confronté aux réalités économiques et en commençant mieux à connaître le domaine skiable, je me suis demandé de quel droit pouvais-je faire ça. Je me suis pris dans cette euphorie. En plus, les trois premiers hivers étaient très beaux, on avait l’impression que c’était reparti. La descente a été un peu difficile.
En passant du milieu de l’environnement à celui des domaines skiables, certains de mes anciens collègues pensaient que je passais du côté obscur de la force. Je me suis mis plein de gens à dos. Mais finalement, ces personnes n’ont bousculé aucune de leurs certitudes et n’ont pas réussi à passer à l’échelle. Cette expérience avec la station m’a affranchi de la polarité des gentils et des méchants. C’est la rencontre qui provoque la solution. Il y a parfois des excès, mais il y a aussi des attachements culturels qu’on ne peut pas nier.
Je ne suis pas de la montagne, j’ai été accepté. Et c’est peut-être une chance, car même si j’adore la montagne, je n’ai pas d’attachement viscéral. Ma passion de la montagne ne se traduit pas par la remontée mécanique. Personnellement, cela ne me touchait pas plus que ça, mais je devenais le porteur de mauvaises nouvelles à ceux qui étaient passionnés. »
Les premiers enseignements
« Tout est fait dans le système pour que rien ne change. Il y a donc de bonnes intentions qui ne sont pas de bonnes idées. Il y a des dispositifs d’appui, souvent en investissement, qui sont uniquement dans le « solutionnisme », et pas dans la complexité du problème. Or c’est fondamental de dire que la transformation est systémique et qu’on ne peut pas utiliser des méthodes déjà existantes.
En général, quand on a un problème, on y met le maximum d’expertise et on trouve une solution. Ici, à l’inverse, il faut partir du postulat qu’on ne comprendra pas tout, parce qu’il y a des interrelations qu’on ne parvient pas à voir. A partir du moment où l’on admet qu’on ne sait pas, de nouvelles choses peuvent se construire. En baissant le niveau collectif du sentiment de compétences, on peut laisser émerger des idées farfelues, dont on a besoin. Le danger est de vouloir remplir tout de suite le vide que cela laisse en apportant une solution. L’autre danger est que cela reste simplement de la créativité et pas de la création.
Ce que j’observe dans le domaine de la transition, c’est que beaucoup de personnes ont compris les enjeux, mais c’est tellement difficile quand ils se confrontent au système qu’ils s’en extraient et que cela devient des communautés. C’est très inspirant, mais il faut garder des passerelles entre le système et les microsystèmes qui se mettent en mouvement, sinon le passage à l’échelle indispensable ne se fait pas, ou pire, les pionniers se marginalisent.
Je travaille donc beaucoup en groupe de travail. On rentre dans la complexité, on cherche des actions qui peuvent faire levier à partir d’intuitions collectives. On n’impose rien, on fait émerger. Cela demande de créer une ingénierie qui ne soit pas trop technique, mais qui ait la capacité de regarder le système et d’intervenir là où c’est mûr, là où les gens ont envie d’avancer, sans vouloir convaincre tout le monde. La clef, ce sont surtout les bonnes personnes, au bon moment, au bon endroit. Cette ingénierie de la coopération est très importante à mettre en place pour les transitions. »
Et aujourd’hui…
« Aujourd’hui, chaque jour de neige est un plaisir, notamment parce qu’on a en tête que ce sera peut-être le dernier. Les salariés de la station se demandent encore parfois ce qu’ils vont devenir. Je n’en sais rien, mais cette équipe a des compétences et elle peut encore les enrichir, notamment grâce à la RH qui est en clé de voûte. Apprendre à apprendre. Il y a des adaptations qui vont émerger. Quand je vois avec quelle détente on en parle maintenant, je pense qu’on a une grande capacité de résilience collective. »
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La diversification touristique ne suffira pas : le regard de Loïc Giaccone
Un grand dossier a été publié en janvier 2023 sur Outside.com, intitulé « Le ski, c’est fini ? Comment les stations françaises s’entêtent… ou se réinventent ». On y trouve notamment une interview du spécialiste Loïc Giaccone, qui apporte son regard sur l’exemple de Metabief :
« Si les grands domaines skiables veulent changer, se détourner du ski alpin, ils devraient réfléchir à ne pas retomber dans les mêmes travers – ne pas faire d’énormes Center Parcs. C’est pour ça que l’exemple de Metabief est intéressant parce que les responsables de la station ont réfléchi à ne pas refaire les mêmes erreurs passées, à ne pas tomber dans le développement à outrance.
Malheureusement, je pense que ça va être dur à généraliser sur d’autres stations. Métabief est un peu un cas particulier. Parce que le directeur de la station, un ancien glaciologue, connaît bien le changement climatique. Il a embêté ses équipes avec ça, leur a montré des projections climatiques. À un moment, quand les gens se retrouvent coincés, lorsque la réalité du terrain vécue, ressentie, se recoupe avec ce qu’on leur donne comme information sur ce qui se passe globalement, il y a une espèce d’étincelle. C’est comme ça que le directeur a réussi à faire comprendre la situation à ses équipes d’abord.
Ensuite, ça a été un combat pas possible avec les politiques locaux, régionaux et socio-professionnels pour faire accepter ça à tout le monde. Parce qu’il y a une phase de deuil et du déni qui se met au milieu. C’est hyper compliqué. Olivier Erard a tout de même réussi à « vendre » aux élus le projet ; ils ont obtenu quelques millions de subventions de la région pour faire leur transition. Son argument ? Présenter le projet comme la première station à vraiment enclencher sa transition. Il m’a dit : « Je plains les suivants qui vont vouloir faire pareil parce qu’ils n’auront pas cet argument-là ». »
« A Metabief, ils savent bien qu’en terme de business, ça ne va pas rapporter autant. Ils sont conscients qu’ils vont aller vers une décroissance du chiffre d’affaires annuel lié à l’activité touristique. Grâce au plan qu’ils vont mettre en place, ce sera juste moins pire ; de quoi compenser une partie des pertes. Mais pas remplacer tout le chiffre d’affaires lié au ski. Et ça, c’est la dure réalité des régions concernées par le manque de neige à court terme ».
« D’après Philippe Bourdeau, professeur à l’Université Grenoble-Alpes, lorsqu’on a réalisé que l’ère du tout ski était finie, on a d’abord commencé à se diversifier autour du ski mais toujours dans la neige. Ensuite on s’est dit : « L’ère du tout neige est finie, alors il faut diversifier en quatre saisons ». Mais en fait, il faut sortir du tout tourisme, repenser entièrement le territoire pour pouvoir anticiper l’évolution de la vie en montagne pour le reste du siècle. Si le tourisme en montagne s’effondre, pour plein de raisons différentes, il faut penser à faire vivre les locaux sans être trop dépendants des flux qui viennent d’ailleurs. »
Pour plus d’éléments sur ces sujets : voir la revue spécialisée Les passeurs sur l’avenir de la montagne ; ou encore l’entretien en vidéo de Loïc Giaccone sur « ski et changement climatique » dans le Greenletter Club.
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« Toutes les organisations ont leur neige » : le regard d’Emmanuel Bonnet
Et si toutes nos organisations étaient, à leur manière, des stations de sports d’hiver de moyenne montagne ? Nous avons tous notre propre or blanc, cette ressource vitale dont nous dépendons sans même nous en apercevoir : c’est ce qu’explique dans ses interventions Emmanuel Bonnet, enseignant-chercheur à l’ESC Clermont Business School spécialisé en « redirection écologique », ce concept très stimulant qu’il porte avec ses collègues Alexandre Monnin et Diego Landivar (voir les livres « Héritage et fermeture » et plus récemment « Politiser le renoncement »).
Les extraits ci-dessous sont issus de l’entretien d’Emmanuel Bonnet mené par Sylvain Grisot et paru en octobre 2023.
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« Où est la neige chez vous ? »
« Imaginez que toutes les organisations dans l’anthropocène soient des stations de ski. En sciences de gestion, on n’arrête pas d’utiliser des métaphores pour parler d’organisations ; on parle d’organismes vivants, par exemple. Si je devais vraiment trouver une image pour parler d’organisations dans l’anthropocène, ce serait la station de ski.
C’est une question que je pose régulièrement à des managers ou dirigeants : où est la neige chez vous ? Le problème des stations de ski est liés à l’indisponibilité et à la discontinuité. Souvent, ils voient très bien où est la neige dans leur organisation. L’analogie fonctionne bien. Peut-être qu’il y a plusieurs neiges, mais l’important est de comprendre sur quoi l’entreprise repose en termes de modèle économique, qui est fragilisé par une indisponibilité. »
« A Metabief, il y a eu tout un travail autour de la construction de la preuve, pour rendre des éléments tangibles à des collectivités territoriales qui ne sont pas forcément favorables au renoncement du ski alpin. Avec l’idée que c’est ensemble qu’il faut se mettre autour de ce dossier et avancer. De cette façon, le renoncement a finalement été acté. »
« Ce qui se passe en montagne peut être une source d’apprentissage pour ce qui se passe ailleurs. Le modèle intermédiaire de la transition consiste à vouloir adopter de nouvelles pratiques sans abandonner les anciennes – or il faudra accepter qu’il y ait des renoncements. »
Ecouter les territoires et organisations sentinelles
« Je pense beaucoup aux travaux du philosophe Hartmut Rosa où il revient sur ce mythe de la ressource disponible, qui a été construit par la modernité. Aujourd’hui, dans une organisation capitaliste lambda, cette idée que la nature est un ensemble de ressources a été totalement naturalisée. Dans une posture « sentinelle » [notion sur laquelle il travaille avec son collègue Diego Landivar], quand une organisation essaie de réinventer son rapport à son milieu, non seulement la neige n’est pas une ressource, mais elle ne l’a jamais été. Cela veut dire qu’il va falloir créer d’autres liens et utiliser d’autres mots pour les désigner.
(…) Un territoire ou une organisation sentinelle prend conscience des changements de son milieu et des impacts que cela a sur ses modes de vie. La sentinelle sonne l’alerte et il faut qu’elle soit écoutée. »
Eviter le « futur unique qui s’impose »
« Le renoncement, c’est (…) l’élaboration de futurs au pluriel, et non un futur unique qui s’impose. Ce n’est pas simplement de trouver la bonne solution aux problèmes. Comme le dit Alexandre Monnin, il va falloir retrouver une pluralité là où justement elle tend à disparaître ».
« Je pense que la stratégie des organisations pourrait être totalement repensée au regard de ce qu’on appelle l’héritage. Il faut absolument garder, à mon avis, cette perspective de l’héritage et de ne pas snober simplement des organisations qui vont être dépendantes de leurs modèles économiques, même s’ils sont obsolètes. Ce n’est pas en claquant des doigts que tout cela peut changer. »
« Il faut assumer une stratégie de renoncement. Mais le renoncement comme ouverture. Je pense que la confrontation avec ce qui ne peut plus être possible, ce que l’on ne peut plus maintenir, ouvre une question de nouveau possible. Je m’appuie beaucoup sur le philosophe Gilles Deleuze qui dit : « Le possible ne préexiste jamais ». Il n’y a pas de possible qui est déjà là : le possible, il faut le créer. »
« Nos conditions d’existence sont profondément affectées. Si la stratégie des organisations ne prend pas conscience que les conditions d’existence des organisations et des êtres qui peuplent cette organisation sont profondément affectés, troublés par ce qui arrive, cela ne marchera jamais. On va retomber dans le mythe de l’organisation invincible de la citadelle [type d’organisation qui veut maintenir un modèle économique hérité, avec un futur unique et une attitude défensive].
(…) Il va falloir travailler avec les communautés concernées, avec les organisations, et non pas contre les organisations. Je tiens vraiment à le préciser, parce qu’on nous dit parfois qu’on est contre les organisations, alors que c’est le contraire. (…) Le renoncement doit se construire de façon démocratique. Le collectif ou des collectifs qui peuplent ces organisations peuvent retrouver une capacité à élaborer des enquêtes. C’est très important.
(…) Je pense à une dizaine de managers de chez Michelin qu’on avait invités, dans le cadre d’une enquête, à Chastreix [station de ski située sur le versant Ouest du Sancy, en Auvergne], pour travailler sur cette analogie « Où est la neige chez vous ? ». Cela permet de retrouver un lien vital et existentiel avec ce qui nous entoure. On ne peut pas faire d’enquête si on n’est pas relié vitalement ».
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Comme l’écrit Sylvain Grisot après avoir mené cet entretien, ces neiges dans les organisations peuvent prendre des formes aussi diverses que « le foncier agricole, le béton, la logistique mondialisée, l’argent pas cher, la mobilité automobile, l’eau, la vue sur la mer, les étés joyeux » : « autant d’acquis, d’évidences, des filons inépuisables. Mais entre les crises d’aujourd’hui et les orages qui grondent au loin, impossible de faire encore semblant de croire en leur permanence. C’est pourtant maintenant qu’il faut faire le choix entre acheter une nouvelle paire de canons à neige pour gagner du temps, ou commencer à penser à la suite, en sortant de l’aveuglement et du déni. »
Trois degrés 